傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型，往往容易陷入3大誤區(qū)。要避免“掉坑”，必須做好4件事！

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型，為什么難？“認知”是數(shù)字化轉型最大的屏障！

01 
過好“認知關”

02
數(shù)字化不是單點能力，而是系統(tǒng)工程

隨著產業(yè)數(shù)字化的進程加速，傳統(tǒng)企業(yè)的管理者們都陷入不同程度的焦慮，很多傳統(tǒng)企業(yè)走了不少彎路：有花巨資請知名數(shù)字化咨詢團隊介入的，可惜咨詢過后、人走茶涼，一切照舊；也有高薪聘請互聯(lián)網(wǎng)高管入駐的，可惜因為水土不服、文化沖突等各種因素，即便高管再牛也很難發(fā)揮威力。

為什么會這樣呢？核心在于數(shù)字化轉型絕不是單點能力，而是系統(tǒng)性工程。外部咨詢團隊更多輸出的是“通用方法論”，而非“定制化解決方案”。數(shù)字化轉型不能沒有方法論，但也不能只有方法論。

外部空降的高管，如果無法真正融入一個傳統(tǒng)行業(yè)、并理解行業(yè)knowhow，難免會變成紙上談兵。此外，組織機制上，是否能真正做到責、權、利匹配，也是重要影響因素。

但凡在數(shù)字化進程中取得顯著成果的企業(yè)，都是將數(shù)字化戰(zhàn)略作為頂層設計，并逐層滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。

03
數(shù)字化不是目標，而是一種手段

數(shù)字化從來都不是目標，而只是一種手段。如果把數(shù)字化當成目標，很有可能為了“數(shù)字化”而“數(shù)字化”。例如大規(guī)模引入信息系統(tǒng)，對業(yè)務的實際效用卻很有限。例如一把手積極推進，執(zhí)行人卻無動于衷。

把數(shù)字化當成手段、才會積極思考企業(yè)長期規(guī)劃，結合已有的資源稟賦，真正通過數(shù)字化產品創(chuàng)造價值。

數(shù)字化轉型實施過程，目標、方法和路徑、效果評估，一樣都不能落下。唯有這樣，才能不斷調整策略和思路，最大化投入產出比。

1、找目標：企業(yè)需要基于自身的數(shù)字化能力現(xiàn)狀和資源稟賦，找到階段性的數(shù)字化目標：如改善辦公協(xié)同效率、提升業(yè)務效率、改善和經(jīng)營用戶關系、提升業(yè)務營收等。

2、找方法和路徑：信息系統(tǒng)投入巨大，本質是要革“人工”的命，企業(yè)內部存在大量利益紛爭，因此在推進過程中有必要找方法和試錯，循序漸進、一步一個腳印。需要理清的問題包括：

- 誰是最大的推動者？委以重任。
- 誰是最大的阻礙？如何規(guī)避障礙。
- 誰是最有價值的產業(yè)聯(lián)盟？積極引入數(shù)字化技術戰(zhàn)略合作。
- 先做什么？后做什么？為什么？
- 機制流程是什么？激勵措施如何？
- 怎么做才能真正產生效果？如何評估？

3、效果評估和復盤：建立數(shù)字化技術與業(yè)務指標的關聯(lián)體系，積極復盤、讓下一個行動有據(jù)可依。評估維度至少包括：

- 人找的對不對？是否“合適的人在合適的位置”？
- 方法對不對？當下的方法是否最優(yōu)解？
- 戰(zhàn)略、目標對不對？組織能力是否匹配？
- 流程機制對不對？還有哪些值得優(yōu)化？
- 路徑是否合理？先后順序能否調整？
- 哪個環(huán)節(jié)存在缺失？哪個環(huán)節(jié)效果最優(yōu)？

通過體系化目標反饋，復盤走過的路、踩過的坑，才能真正將數(shù)字化轉型落到實處。

04
什么是真正的組織能力？

05

總結：數(shù)字化轉型必須做好的4件事